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人力資源是什么？許多企業(yè)領導人以及做人力資源管理的人未必能認識清楚。一些企業(yè)老板認為人力資源就是幫我管人的，人你得幫我管好，出了問題我就找你。持這種觀點的人基本上把員工作為了贏利的一種工具，以這種思想來指導人力資源管理，必然是那樣一套做法。有些企業(yè)領導人不把員工作為工具，而是作為一種資源。他們希望把這種特殊的資源培育好，發(fā)揮最大的效力。
人力成為“資源”在中國是近十幾年的事。幾十年前，中國的勞動力只能稱作“人力”，再往前稱為“苦力”，當然那時勞動力成本很低，工人、農民主要憑體力來換取生存條件。那時在企業(yè)里都沒有專門的部門管工人，管干部的是叫“人事部”，人事部主要管人事檔案。能進到人事部的就屬于“白領”了，“藍領”就在生產(chǎn)車間里有個花名冊。
進入21世紀，隨著中國改革開放的進步，逐漸認識到人的重要性。開始跟國際接軌，一些大企業(yè)開始出現(xiàn)了人力資源部，開始把人作為一種資源來管理了。后來還有企業(yè)把人作為“資本”管理的。資源還是有可能轉換成資本的原材料（像石油、礦石等），而資本直接就是有價物質了。
企業(yè)里一般都非常重視有形資產(chǎn)。所以很重視生產(chǎn)部門、銷售部門，認為這些部門是直接產(chǎn)生價值的。而把一些非生產(chǎn)性部門認為是不直接產(chǎn)生價值的。為了以示區(qū)別，企業(yè)將一些直接產(chǎn)生價值的部門稱為“利潤中心”，而把一些非生產(chǎn)性部門稱為“成本中心”。意思前者是賺錢的，后者是花錢的。其中人力資源部肯定屬于后者。
筆者認為這是對人力資源認識的一個最大誤區(qū)！如果我們把人作為“資源”或者“資本”來看，也是可以產(chǎn)生價值的。如果說生產(chǎn)部門經(jīng)營的是有形資產(chǎn)，那人力資源部門經(jīng)營的就是無形資產(chǎn)。而且后者的增長性與可塑性非常大，遠大于前者。如果從這個角度認識人力資源部門，無論如何也不能把它算成“成本中心”，而是最大的“利潤中心”。很多企業(yè)特別喜歡提“以人為本”。首先這些企業(yè)的老板恐怕沒有明白什么叫“以人為本”；其次，如果真的是“以人為本”，就不會把人力資源部門看作“成本中心”。
說到底，企業(yè)老板們還是沒有意識到“人力資本”能帶來多大的能量。我們做管理咨詢十幾年，有一個現(xiàn)實看得很清楚：一般企業(yè)，員工的主觀能動性也就發(fā)揮到3-4成；人力資源管理做好了，可以發(fā)揮到5-6成；人力資源管理做到優(yōu)秀，可以發(fā)揮到7-8成，甚至9成。如果達到這個程度，將意味著給企業(yè)帶來到效益可以翻幾倍。但現(xiàn)實是80%企業(yè)是第一類，19%是第二類，1%是第三類。也就是說，能把員工主觀能動性調動到最佳的，只有很少的企業(yè)能做到。這就是經(jīng)營“人力資源”的潛力所在。
能否把企業(yè)人力資源調動到高水平，是人力資源負責人的職責。如果我是企業(yè)老板，會把這個當作衡量人力資源負責人業(yè)績的最主要指標！作為咨詢師，我們在給企業(yè)做人力資源咨詢時，一般要做“崗位價值評估”。在看評估結果時，往往人力資源總監(jiān)（或經(jīng)理）會低于市場總監(jiān)（或經(jīng)理）。有些企業(yè)人力資源負責人對評估結果不滿意，認為他在部門級領導中價值應該最高。我的回答很簡單：如果你真能做到優(yōu)秀人力資源總監(jiān)水平，評到最高是沒問題的，可是……
所以作為人力資源負責人，不要總看到老板不滿意，員工也不滿意。還是先認真反省自己的工作有沒有做到最佳？此話也可以從另一個角度去認識：做好人力資源負責人有多難！在企業(yè)做個合格的人力資源管理者一般要具備4種角色素質：
1、HR專家：這是人力資源的本職工作，必須要具備；
2、業(yè)務伙伴：人力資源管理者必須要熟悉業(yè)務，了解企業(yè)業(yè)務各個環(huán)節(jié)。只有熟悉了業(yè)務，才能將人力資源工作貫徹到業(yè)務中去。比如：在做績效考核體系時，知道KPI怎么設定？在做員工薪酬入級時，知道任職資格標準怎么定？
3、員工服務者：人力資源管理者還是員工的貼心人，要做大量耐心細致的思想工作。在人力資源“選用育留”各項工作中做好深入的工作；
4、變革推動者：這個是對人力資源管理者較高的要求，希望他能參與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)變革，成為真正的價值貢獻者。
要做好這4個角色，著實不易。要求人力資源管理者要內外兼修，既要HR專業(yè)上好，又要懂戰(zhàn)略、懂業(yè)務，甚至還要懂心理，情商要高。這樣德才兼?zhèn)涞娜舜_實不太容易找。可要真正做好人力資源工作，確實需要這樣素質的人才有可能。
人力資源管理的最大要旨是在企業(yè)文化核心理念——愿景使命價值觀的指導下，解決“人力資源為什么”的問題。上述各種論點其實都是在講“人力資源為什么”。包括如何看待員工？如何看待人力資源管理？如何看待人力資源管理者？等等。這些東西經(jīng)過歸納整理，可以作為一個企業(yè)的人力資源愿景與使命。這個東西將指導企業(yè)人力資源所有工作。
人力資源管理展開說，可以有17個模塊，包括：
· 人力資源愿景與使命
· 人力資源規(guī)劃
· 職位管理
· 招聘管理
· 人事管理
· 薪酬管理
· 福利安排
· 培訓管理
· 職業(yè)生涯管理
· 員工能力模型管理
· 領導力發(fā)展與繼任管理
· 績效管理
· 組織發(fā)展
· 變革管理
· 知識管理
· 人力資源管理信息化
· 人力資源管理專業(yè)能力
對于企業(yè)最關鍵的有6大模塊：
· 人力資源規(guī)劃
· 招聘管理
· 培訓管理
· 薪酬管理
· 績效管理
· 職業(yè)生涯管理
下面一一加以說明。
人力資源規(guī)劃是指企業(yè)根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標、發(fā)展戰(zhàn)略以及環(huán)境的變化，系統(tǒng)地分析和預測企業(yè)在未來的人力資源供給和需求狀況，制定科學的企業(yè)人力資源（數(shù)量和質量上）需求與供給計劃，具體包括：崗位職務規(guī)劃、人力分配規(guī)劃、人員補充規(guī)劃、培訓開發(fā)及職業(yè)規(guī)劃等。人力資源規(guī)劃要遵循五個原則：與戰(zhàn)略目標相適應原則、與內外部環(huán)境相適應的原則、人力資源保障原則、系統(tǒng)性原則和企業(yè)和員工共同發(fā)展的原則。
人力資源規(guī)劃一般要做4個方面的具體規(guī)劃：“崗位職務規(guī)劃”：解決企業(yè)的定員定編問題。“人員補充規(guī)劃”：使崗位職務空缺能從質量和數(shù)量上得到合理的補充。“教育培訓規(guī)劃”：依據(jù)公司發(fā)展需要，為公司培養(yǎng)當前和未來需要的合格人員。“人力分配規(guī)劃”：依據(jù)公司組織架構、崗位職務的專業(yè)分工來配置所需要的人員。人力資源規(guī)劃的核心是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要，設計戰(zhàn)略人才的引進，引進節(jié)奏，人才融入，發(fā)揮價值，以及常規(guī)人才等規(guī)模與編制等問題。這個工作是企業(yè)戰(zhàn)略落地的重要部署之一。
招聘管理是在人力資源規(guī)劃與工作分析的基礎上，做招聘計劃，組織各種形式招聘，員工試用，以及試用評估工作等。招聘是企業(yè)人力資源最實用的工作之一。很多制造業(yè)企業(yè)人力資源管理非常弱，大多情況下，人力資源其他模塊都沒有，但招聘是一定有人做的。招聘工作是對相關人員對業(yè)務熟悉程度的考驗，如果不熟悉，就只能做篩選簡歷，為業(yè)務部門約面談等雜事了。
而且不熟悉業(yè)務，就連篩簡歷也未必能篩好。筆者有幾年在東莞做咨詢，企業(yè)老板請獵頭公司招一些高管崗位。結果是所有備選入選要我先面試，我認為可以才交給老板。后來在與那個獵頭公司座談時，我對他們員工說：你們覺得你們得以生存的價值在哪？你們就是吃招聘這碗飯的，如果你們選的人自己都不了解，也沒把握推薦給老板，那你們還有什么價值呢？這就是對招聘人員的基本要求。如果要求再高點，在企業(yè)需要的戰(zhàn)略性人才、高管人才方面，能不能找到這些人才，能不能說服這些人才進到企業(yè)，才是對招聘管理人員的更大考驗。
培訓管理在人力資源管理中是個重要板塊。我們在做“崗位價值評估”時，在人力資源所有崗位（除了總監(jiān)／經(jīng)理）里，培訓崗的分值是最高的，說明這個崗位的價值確實是有分量的。員工培訓發(fā)展是企業(yè)發(fā)展的重要支點，是企業(yè)人力資源開發(fā)的核心途徑，同時也是推動企業(yè)管理變革，提高企業(yè)管理水平的重要手段。培訓的主要工作是培訓計劃、培訓力量組織、培訓實施、培訓評估等。
在這個板塊的核心要點是如何根據(jù)企業(yè)的需要，適時地組織企業(yè)最需要的培訓。培訓工作有點像投資，對結果是可以評估的。國際企業(yè)和國內大企業(yè)，非常重視培訓，每年都要對培訓做很大的預算的。很多人愿意去外企的目的之一就是沖著培訓去的。對這塊管理人員仍然是熟悉業(yè)務，只有這樣，才能知道企業(yè)最需要做什么培訓，而且是配合著企業(yè)戰(zhàn)略實施節(jié)奏走的。
薪酬管理和績效管理關系緊密，就一起說了。這兩塊是人力資源管理的核心板塊，通過各種激勵手段，達到充分調動員工積極性的目的。在這里首先要搞清幾個概念。在員工激勵體系里面有三個體系：崗位評價體系、員工評價體系、業(yè)績評價體系。很多人力資源管理者可能都聽說過這些詞，也可能大概知道每塊的意思。但是要徹底說準確每個體系的含義，以及他們之間的關系，那就不一定了。“崗位評價體系”是對崗位進行科學評價的體系。特別要注意的是，這里說的“崗位”是抽象的概念。
比如說“薪酬主管”是個崗位，我們在崗位評價時，是針對“薪酬主管”這個崗位來評價。不涉及是幾個人做此崗，也不涉及誰在做此崗。評價的結果只反映“薪酬主管”崗位在企業(yè)所有崗位中的排序位置。“員工評價體系”是針對個人的。這個企業(yè)可能有4個做“薪酬主管”的人，在做員工評價時，分別對這4個人進行評價。薪酬管理的核心是薪酬標準基點表（俗稱薪點表），薪點表分薪等與薪級。薪等對應某個崗位（或某幾個崗位），每個薪等又分為若干級。以上例來說，“薪酬主管”在崗位評估后會落在某個薪等上，而做這個崗位等4個人要經(jīng)過“員工評價”來決定落在哪個“薪級”上。崗位評價體系與員工評價體系的最終結果決定著某人的固定薪酬部分。這部分是對一個人“靜態(tài)能力”的一種認可。
“業(yè)績評價體系”也是評價個人的。此時是通過績效考核系統(tǒng)對員工的實際工作表現(xiàn)做出評價，這個評價結果對應著浮動薪酬部分。也就是說這部分是對一個人“動態(tài)表現(xiàn)”的一種認可。這樣就把薪酬與績效的三個核心體系解釋清楚了。薪酬管理的具體做法主要有：崗位價值評估、薪點表設計、人員評價、人員入級、薪酬測算、薪酬制度等。績效管理是具體做法主要有：績效制度、考核指標庫、績效實施方案等?？冃Ч芾碇袔讉€關鍵點是：根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段確定采用何種考核方法；強調績效管理是“計劃”“輔導”“考核”“應用”“反饋”的有機過程；績效考核的節(jié)奏與力度的控制（目標值選取、強制分布、部門平衡等）；考核方法不是越高級就越好，而是最適合企業(yè)才是最好；績效管理5個環(huán)節(jié)強調的是那個過程，而不是只有考核打分環(huán)節(jié)；節(jié)奏與力度的控制是指要遵循“循序漸進”的原則推進，而不是一步到位。
職業(yè)生涯管理是針對員工發(fā)展而設置的。員工在企業(yè)工作，工作動力除了報酬外，就是尋求發(fā)展與進步。什么是“進步”，簡單說，剛進企業(yè)的員工，幾年后做出了成績就要有所提升?？墒侨绻髽I(yè)內提升的道路只有管理一條線，那“提升”的空間就很有限了。職業(yè)生涯管理就是針對這個訴求，為員工設計出“多通道”來，比如，除了管理序列，還有技術序列、營銷序列等等。使得員工干好了，在“提升”時能按照自己的特點來選擇晉升道路。這樣做至少有兩個好處：一是并非所有人都適合當經(jīng)理，只是把最適合當經(jīng)理的人放到來管理位置上；二是留住了不適合做經(jīng)理的好技術人才，讓他們有與管理線類似的晉升通道。這個工作的核心是做出一套多通道“任職資格評價標準”，有了這個“標準”，就能對不同人才的發(fā)展給出不同的發(fā)展路徑。有一點要注意：“任職資格體系”與“能力素質模型”有類似之處，但又有所不同。
“任職資格體系”主要是對員工“偏硬”的指標進行評價，比如，教育背景、工作經(jīng)驗、工作業(yè)績等；而“能力素質模型”是“偏軟“”偏全面“的評價，除了硬性指標，還包括人的心理、特質、價值觀等要素。
總之，人力資源管理是一個既艱巨，又有價值的工作。之所以難是因為是在跟人打交道。人不是機器，有智慧、有感情、有心理活動。弄得不好，人就是一個效率很低的“干活機器“；弄得好，就是一個高效地、高度發(fā)揮主觀能動性的”火車頭“。這一里一外，差距巨大。完全靠人力資源管理工作的效果來調節(jié)。我們希望看到的當然是成熟的人力資源管理團隊，以及人力資源管理領導人，在他們的努力下，把企業(yè)氛圍調整得好好的，士氣高高的，那個企業(yè)想不贏利都難。